PgMP官方教材：《項目集管理標準》及知識體系介紹

MSP項目群管理認證 知識體系 考證須知 證書含金量 培訓大綱 3分鐘小視頻 我要提問

MSP是廣受認可的項目集群管理（Program Management）的國際最佳實踐，提供了結構化框架幫助組織理解和解決變革的復雜之處，為項目管理高端人員提供了統(tǒng)一、規(guī)范的認證標準。該標準對項目集群管理過程進行描述，指導在組織戰(zhàn)略指引下如何管理大型項目、項目群與多項目，闡述成功管理項目集群的最佳實踐。

• 中文名MSP項目群管理認證
• 英文名Managing Successful Programmes
• 英文簡稱MSP
• 頒證機構PeopleCert（AXELOS）
• 證書類別項目管理，高級管理與執(zhí)行
• 同類認證PgMP、MoP、P3O

《項目集管理標準》

PgMP官方教材選用PMI官方推出的《The Standard for Program Management》，中文名稱是《項目集管理標準》?！禩he Standard for Program Management》是PgMP認證考試的基礎。目前_新版為2017版（第四版）。

《項目集管理標準》第四版提供了清晰、完整、相關的信息，通常被認為是項目集管理_佳實踐。對于任何從事項目的人來說，從項目組合、項目和項目經(jīng)理到項目干系人和高級經(jīng)理，這都是一個非常寶貴的工具。

像所有的PMI標準一樣,《項目集管理標準》（第四版）是由一個多元化的主題專家小組開發(fā)的，在這種情況下，他們中的許多人是實踐項目經(jīng)理。該基礎標準經(jīng)過了嚴格的審核流程，與其他PMI基礎標準保持一致，并獲得了美國國家標準協(xié)會(ANSI)的批準。

《項目集管理標準》目錄結構

《The Standard for Program Management（項目集管理標準）》原書為英文，目錄如下，供參考：

原英文目錄：
1. Introduction
1.1. Purpose of the Standard for Program Management
1.2. What is a Program?
1.2.1. Initiation of Programs
1.2.2. The Relationships among Portfolios, Programs, and Projects
1.3. What is Program Management?
1.4. The Relationships among Portfolio, Program, and Project Management, and their Roles in Organizational Project Management (OPM)
1.4.1. The Interactions among Portfolio, Program, and Project Management
1.4.2. The Relationship between Program Management and Portfolio Management
1.4.3. The Relationship between Program Management and Project Management
1.5. The Relationships among Organizational Strategy, Program Management, and Operations Management
1.6. Business Value
1.7. Role of the Program Manager
1.7.1. Program Manager Competences
1.8. Role of the Program Sponsor
1.9. Role of the Program Management Office
2. Program Management Performance Domains
2.1. Program Management Performance Domain Definitions
2.2. Program Management Performance Domain Interactions
2.3. Organizational Strategy, Portfolio Management, and Program Management Linkage
2.4. Portfolio and Program Distinctions
2.5. Program and Project Distinctions
2.5.1. Uncertainty
2.5.2. Managing Change
2.5.3. Complexity
3. Program Strategy Alignment
3.1. Program Business Case
3.2. Program Charter
3.3. Program Roadmap
3.4. Environmental Assessments
3.4.1. Enterprise Environmental Factors
3.4.2. Environmental Analysis
3.5. Program Risk Management Strategy
3.5.1. Risk Management for Strategy Alignment
3.5.2. Program Risk Thresholds
3.5.3. Initial Program Risk Assessment
3.5.4. Program Risk Response Strategy
4. Program Benefits Management
4.1. Benefits Identification
4.1.1. Benefits Register
4.2. Benefits Analysis and Planning
4.2.1. Benefits Management Plan
4.2.2. Benefits Management and the Program Roadmap
4.2.3. Benefits Register Update
4.3. Benefits Delivery
4.3.1. Benefits and Program Components
4.3.2. Benefits and Program Governance
4.4. Benefits Transition
4.5. Benefits Sustainment
5. Program Stakeholder Engagement
5.1. Program Stakeholder Identification
5.2. Program Stakeholder Analysis
5.3. Program Stakeholder Engagement Planning
5.4. Program Stakeholder Engagement
5.5. Program Stakeholder Communications
6. Program Governance
6.1. Program Governance Practices
6.1.1. Program Governance Plan
6.1.2. Program Governance and Vision and Goals
6.1.3. Program Approval, Endorsement, and Definition
6.1.4. Program Success Criteria
6.1.5. Program Monitoring, Reporting, and Controlling
6.1.6. Program Risk and Issue Governance
6.1.7. Program Quality Governance
6.1.8. Program Change Governance
6.1.9. Program Governance Reviews
6.1.10. Program Periodic Health Checks
6.1.11. Program Component Initiation and Transition
6.1.12. Program Closure
6.2. Program Governance Roles
6.2.1. Program Sponsor
6.2.2. Program Steering Committee
6.2.3. The Program Management Office
6.2.4. Program Manager
6.2.5. Project Manager(s)
6.2.6. Other Stakeholders
6.3. Program Governance Design and Implementation
7. Program Life Cycle Management
7.1. The Program Life Cycle
7.1.1. Program Life Cycle Phases Overview
7.1.2. Program Definition Phase
7.1.3. Program Delivery Phase
7.1.4. Program Closure Phase
7.2. Program Activities and Integration Management
7.2.1. Program Activities Overview
7.2.2. Program Integration Management
7.2.3. Mapping of the Program Life Cycle to Program Activities
8. Program Activities
8.1. Program Definition Phase Activities
8.1.1. Program Formulation Activities
8.1.2. Program Planning Phase Activities
8.2. Program Delivery Phase Activities
8.2.1. Program Change Monitoring and Controlling
8.2.2. Program Communications Management
8.2.3. Program Financial Management
8.2.4. Program Information Management
8.2.5. Program Procurement Management
8.2.6. Program Quality Assurance and Control
8.2.7. Program Resource Management
8.2.8. Program Risk Monitoring and Controlling
8.2.9. Program Schedule Monitoring and Controlling
8.2.10. Program Scope Monitoring and Controlling
8.3. Program Closure Phase Activities
8.3.1. Program Financial Closure
8.3.2. Program Information Archiving and Transition
8.3.3. Program Procurement Closure
8.3.4. Program Resource Transition
8.3.5. Program Risk Management Transition
References
Appendix X1. Fourth Edition Changes
Appendix X2. Contributors and Reviewers for the Standard for Program Management—Fourth Edition
Glossary

經(jīng)中文翻譯后的目錄：

1.介紹
1.1.項目集管理標準的目的
1.2.什么是項目集？
1.2.1.項目集的啟動
1.2.2.項目組合、項目集和項目之間的關系
1.3.什么是項目集管理？
1.4.項目組合、項目集和項目管理之間的關系，以及它們在組織項目管理中的作用(OPM)
1.4.1.項目組合、項目集和項目管理之間的相互作用
1.4.2.項目集管理和項目組合管理的關系
1.4.3.項目集管理和項目管理的關系
1.5.組織戰(zhàn)略、項目集管理和運營管理之間的關系
1.6.商業(yè)價值
1.7.項目經(jīng)理的角色
1.7.1.項目經(jīng)理能力
1.8.項目發(fā)起人的角色
1.9.項目管理辦公室的角色
2.項目集管理績效域
2.1.項目集管理績效域定義
2.2.項目集管理績效域交互
2.3.組織戰(zhàn)略、項目組合管理和項目集管理聯(lián)系
2.4.項目組合和項目集的區(qū)別
2.5.項目集和項目區(qū)別
2.5.1.不確定
2.5.2.管理變革
2.5.3.復雜性
3.項目集戰(zhàn)略一致性
3.1.項目集業(yè)務案例
3.2.項目集章程
3.3.項目集管理路線圖
3.4.環(huán)境評估
3.4.1.企業(yè)環(huán)境因素
3.4.2.環(huán)境分析
3.5.項目集風險管理策略
3.5.1.戰(zhàn)略協(xié)調的風險管理
3.5.2.項目集風險閾值
3.5.3.初始項目集風險評估
3.5.4.項目集風險應對策略
4.項目集效益管理
4.1.效益識別
4.1.1.效益登記簿
4.2.效益分析和規(guī)劃
4.2.1.效益管理計劃
4.2.2.效益管理和計劃路線圖
4.2.3.效益登記更新
4.3.效益交付
4.3.1.優(yōu)勢和項目集組成部分
4.3.2.效益和項目集管理
4.4.效益轉移
4.5.效益維持
5.項目集利益相關者參與
5.1.項目集利益相關者識別
5.2.項目集利益相關者分析
5.3.項目集利益相關者參與規(guī)劃
5.4.項目集利益相關者參與
5.5.項目集利益相關方溝通
6.項目集治理
6.1.項目集治理實踐
6.1.1.項目集管理計劃
6.1.2.項目集治理、愿景和目標
6.1.3.項目集批準、認可和定義
6.1.4.項目集成功標準
6.1.5.項目集監(jiān)控、報告和控制
6.1.6.項目集風險和問題治理
6.1.7.項目集質量治理
6.1.8.項目集變更管理
6.1.9.項目集治理審查
6.1.10.項目集定期健康檢查
6.1.11.項目集組件啟動和轉換
6.1.12.項目集關閉
6.2.項目集治理角色
6.2.1.項目集發(fā)起人
6.2.2.項目集指導委員會
6.2.3.項目集管理辦公室
6.2.4.項目集管理器
6.2.5.項目集經(jīng)理
6.2.6.其他利益相關方
6.3.項目集治理設計和實現(xiàn)
7.項目集生命周期管理
7.1.項目集生命周期
7.1.1.項目集生命周期階段概述
7.1.2.項目集定義階段
7.1.3.項目集交付階段
7.1.4.項目集結束階段
7.2.項目集活動和集成管理
7.2.1.項目集活動概述
7.2.2.項目集集成管理
7.2.3.將項目集生命周期映射到項目集活動
8.項目集活動
8.1.項目集定義階段活動
8.1.1.項目集制定活動
8.1.2.項目集規(guī)劃階段活動
8.2.項目集交付階段活動
8.2.1.項目集變更監(jiān)視和控制
8.2.2.項目集通信管理
8.2.3.項目集財務管理
8.2.4.項目集信息管理
8.2.5.項目集采購管理
8.2.6.項目集質量_和控制
8.2.7.項目集資源管理
8.2.8.項目集風險監(jiān)控
8.2.9.項目集進度監(jiān)控
8.2.10.項目集范圍監(jiān)視和控制
8.3.項目集結束階段活動
8.3.1.項目集財務結算
8.3.2.項目集信息歸檔和轉換
8.3.3.項目集采購結束
8.3.4.項目集資源轉換
8.3.5.項目集風險管理過渡
參考
附錄X1 第四版變更
附錄X2 項目管理標準(第四版)的貢獻者和評審者
詞匯表

PgMP知識體系介紹

PgMP的核心是掌握項目集、大型項目與項目群管理標準、理念與流程、知識技能及工具。PgMP知識體系由項目集管理的5大績效領域構成，分別是：項目集戰(zhàn)略一致性、項目集效益管理、項目集利益相關方參與、項目集治理以及項目集生命周期管理。

01 項目集戰(zhàn)略一致性

戰(zhàn)略一致性：識別項目集輸出和成果以提供與組織目標與任務保持一致的收益。

Strategy Alignment：identifies program outputs and outcomes to provide benefits aligned with the organization’s goals and objectives.

項目集戰(zhàn)略一致指的是項目集的目標要與組織的戰(zhàn)略目標保持一致，而且是始終保持一致。這就要求戰(zhàn)略一致這件事情，是貫穿于整個項目集生命周期的。組織的戰(zhàn)略目標可能會有所調整，那么項目集的目標也應該動態(tài)調整，使其保持一致。一旦發(fā)現(xiàn)不一致，那么就要想辦法讓項目集目標再次與組織戰(zhàn)略目標形成一致。如果無法保持一致，那么，這個項目集就要終止，而不管它之前執(zhí)行的績效多么好。

02 項目集效益管理

效益管理：定義、創(chuàng)建、_大化和交付由項目集提供收益。

Benefits Management：defines,creates,maximizes,and delivers the benefits provided by program.

收益管理是項目集管理中非常重要的內容，在項目中，并沒有過多的強調過收益，強調的是多快好省，而項目集中，收益是項目集_終要實現(xiàn)的產(chǎn)物，沒有收益，那么這個項目集就不具備可行性。項目集經(jīng)理所開展的一切活動，基本上都應該圍繞收益來開展。為客戶創(chuàng)造價值，為組織帶來收益，是項目集經(jīng)理始終追求的目標。

03 項目集利益相關者參與

利益相關者參與:識別和分析利益相關者需求，管理期望和溝通，以培育利益相關者支持。

Stakeholder Engagement: identifies and analyzes stakeholder needs and manages expectations and communications to foster stakeholder support.

利益相關者，又可成為干系人、利益相關方，多本書中翻譯的內容不一樣，但_合適的翻譯是利益相關者，這表明是一個人，雖然利益相關者中也包括組織，但_終進行利益相關者爭取的時候，一定是對著某個人，某幾個人來爭取的。利益相關者爭取作為一個單獨的績效域，說明利益相關者是項目集經(jīng)理重點考慮的內容，很大程度上，利益相關者的態(tài)度、支持程度、對項目集的關注程度、參與程度等等，決定了項目集能否成功。項目集的利益相關者爭取要比項目的利益相關者爭取復雜得多，因為所涉及的利益相關者范圍大了很多，之間的利益影響關系復雜了很多。在爭取的流程和方法上，與項目的干系人爭取大同小異，項目集管理的利益相關者爭取，可以使用全球統(tǒng)一的標準做法，完成利益相關的爭取，有效推動項目集進展。

04 項目集治理

治理:做出并執(zhí)行項目集決策，建立支持項目集的實踐并維持對項目集監(jiān)管

Program Governance：enables and performs program decision making,establishes practices to support the program, and maintains program oversight.

項目集治理是整個項目集管理中的一個難點，項目集治理的本質是利益相關者的利益分配，治理就是高層人員做決策，指導項目集。pmthink將治理形象的理解為一個高層人員翹著二郎腿在點頭或者搖頭，這就是治理的表象。為了做好決策，同意或不同意（點頭還是搖頭），治理需要做很多工作，比如項目集治理結構的建立、角色與職責的劃分、治理實踐、治理原則等等，只有把這些事項都梳理清晰了，才能做出正確的決策。另外要注意一定，做決策是伴隨著風險的，決策不當，可能發(fā)生重大風險，對組織造成不良影響和損失。

05 項目集生命周期管理

生命周期管理:管理為了促進有效的項目集定義、項目集交付及項目集收尾所需項目集活動

Life Cycle Management: manages program activities required to facilitate effective program definition,program delivery,and program closure.

項目集生命周期管理主要是管理項目集活動，這和項目的生命周期管理種的項目活動類似。值得注意的是在項目集定義和項目集收尾階段的活動，要比項目所執(zhí)行的活動多且復雜，例如進行商業(yè)論證、章程、路線圖、制定治理計劃、風險評估、_終報告等。