PMO和PM有什么不同？ PMO項目經(jīng)理的生存之道：你如果不懂這些，就只能被稱作“打雜的”…

原創(chuàng)2024-09-26小艾老師

說到項目管理的角色與崗位時，不同公司的叫法可能不一樣，有的叫項目經(jīng)理（PM），有的稱為 PMO。很多時候，PM 和 PMO經(jīng)常會被混淆，今天小艾老師就來跟大家聊聊PM和 PMO的一些差異。

01

先從概念進(jìn)行區(qū)分。

項目管理辦公室（PMO） 是組織內(nèi)部設(shè)立的一個部門，負(fù)責(zé)將項目管理實踐、過程和運作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化。按照這個定義，PMO應(yīng)該就是一個部門，但在實際的操作過程中，它更像是一個職位。PMO的核心職責(zé)包括：

制定項目管理標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)業(yè)界_佳實踐和組織業(yè)務(wù)特點，制定項目管理流程和標(biāo)準(zhǔn)。
資源優(yōu)化：在跨職能項目間進(jìn)行資源優(yōu)化組合，管理項目風(fēng)險和進(jìn)度。
培訓(xùn)與指導(dǎo)：為項目經(jīng)理和團隊提供培訓(xùn)，提升項目管理能力。
項目評審：評估項目的戰(zhàn)略符合性，進(jìn)行資源分配和優(yōu)先級排序。
建立項目管理體系：構(gòu)建組織級的項目管理體系，提高管理成熟度。

項目經(jīng)理（PM） 是負(fù)責(zé)單個項目從啟動到完成的全過程管理的專業(yè)人員。PM的主要職責(zé)包括：

項目規(guī)劃：制定項目計劃，包括時間表、預(yù)算和資源分配。
執(zhí)行與監(jiān)控：執(zhí)行項目計劃，監(jiān)控項目進(jìn)度，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
風(fēng)險管理：識別項目風(fēng)險，制定應(yīng)對策略，減少不確定性的影響。
團隊領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)項目團隊，協(xié)調(diào)團隊成員的工作，提升團隊效率。
溝通協(xié)調(diào)：作為項目團隊與干系人之間的溝通橋梁，確保信息的準(zhǔn)確傳遞。

PMO

PM（項目經(jīng)理）

職能

>?聚焦項目組合規(guī)劃

>?建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

>?資源優(yōu)化

>?經(jīng)驗知識積累共享

>?項目交付管理

>?干系人管理（影響力、決策力、期望值）

>?需求管理

>?領(lǐng)導(dǎo)力

定位

>?第三方視角

>?規(guī)則的制定者/裁判員

>?聚焦項目價值交付，達(dá)成項目目標(biāo)

02

那么PMO與PM之間又是什么關(guān)系呢？這個就要從PMO的類型劃分說起了。PMO主要分為3種類型，分別是支持型、控制型以及戰(zhàn)略型。

1、支持型PMO

支持型PMO主要為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種“支援”，如報表生成、資源調(diào)配等。這種類型的PMO在組織中起到輔助作用，幫助項目團隊解決項目管理過程中遇到的問題。

支持型PMO一開始就像是各個項目的“打雜”的。要是發(fā)現(xiàn)項目文檔沒人管，項目管理辦公室就派人當(dāng)項目助理去管；看到項目中有好多活沒人干、不知道該誰干，就派人去做，邊做邊和大家商量該誰做。

但有很多在PMO工作的同學(xué)，可能對此感到“難受”。為什么呢？因為服務(wù)的角色似乎不夠“高大上”，感覺職級也好像在 PM 之下。

小艾老師覺得大家應(yīng)該正視這種角色，因為越是高層的領(lǐng)導(dǎo)，越要強調(diào)服務(wù)的精神。國家領(lǐng)導(dǎo)都還在講為人民服務(wù)呢，所以，大家要記住，服務(wù)的角色很重要，也很有價值。

2、控制型PMO

控制型PMO強調(diào)對項目過程的嚴(yán)格控制，以確保項目符合組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合規(guī)要求。這種類型的PMO通常出現(xiàn)在對項目質(zhì)量要求極高的行業(yè)中，如軟件開發(fā)和金融服務(wù)。

大家都知道，有了項目管理辦公室這個部門，就意味著企業(yè)偏向矩陣式管理模式。矩陣式管理跟傳統(tǒng)的職能管理_大的不同是，職能管理模式下每個人只聽一個領(lǐng)導(dǎo)的，而矩陣式管理下一個人至少要聽兩個人的，一個是職能領(lǐng)導(dǎo)，一個是項目相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)企業(yè)把PM劃歸到PMO辦公室來管的時候，那企業(yè)肯定是強矩陣。強矩陣有個特點，就是組織結(jié)構(gòu)下每個職能部門更像個“資源池”?！百Y源池”的概念就是職能部門更多不承擔(dān)責(zé)任，只負(fù)責(zé)培養(yǎng)專業(yè)人才。這樣項目管理辦公室的 PM 就能根據(jù)需要和對“資源池”里的人的能力，挑選合適的人做項目。

3、戰(zhàn)略型PMO

戰(zhàn)略型PMO專注于將項目與組織的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。它確保所有項目都與公司的長期目標(biāo)和愿景相符，從而支持組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

現(xiàn)在好多企業(yè)呢，都有個共同的“痛點”，那就是戰(zhàn)略規(guī)劃落不了地。甚至有的企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃是一回事，到了工作計劃又是另一回事，_后發(fā)現(xiàn)大家日常的工作計劃跟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都脫節(jié)了。結(jié)果就是戰(zhàn)略規(guī)劃里那些重大的戰(zhàn)略項目落不了地。這對企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展影響就很大。這時候，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就想了個辦法，弄個戰(zhàn)略型項目管理辦公室，主要責(zé)任就是讓企業(yè)里各種項目跟公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。

領(lǐng)導(dǎo)們_怕的就是企業(yè)明明有個好的戰(zhàn)略規(guī)劃，可各個部門非要自己搞出一堆項目，還跟戰(zhàn)略方向不一致。這就是戰(zhàn)略型PMO的定位：解決不同項目和工作怎么跟戰(zhàn)略規(guī)劃銜接并保持一致的問題。

這三種類型是企業(yè)內(nèi)項目管理辦公室的三種基礎(chǔ)角色和定位，并不是說每個企業(yè)只能選一種。在一些企業(yè)里，一個項目管理辦公室可能同時承擔(dān)好幾個不同角色。

_完善的項目管理辦公室應(yīng)該是這三個角色都有。它是循序漸進(jìn)的，很多企業(yè)會先從某一個定位切入，然后逐漸完善其他角色，_終變成所有角色定位都齊全的PMO項目管理辦公室。

03

_后，聊聊關(guān)于PMO的一些思考。

1、PMO與PM，究竟是誰管誰？誰的“權(quán)力”更大一些呢？

明面上，PMO的存在是為了讓負(fù)責(zé)交付項目的項目經(jīng)理更加_，讓項目經(jīng)理知道什么是好的標(biāo)準(zhǔn)，要怎么做。但實際上，PMO一般不是項目經(jīng)理的_，在一些業(yè)務(wù)團隊強勢的公司，有時項目經(jīng)理還會領(lǐng)導(dǎo)PMO。

具體到權(quán)力大小和誰管理誰的問題，其實取決于組織的需求和PMO的類型。

沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

在支持型PMO中，PM通常擁有較大的自主權(quán)，PMO更多地扮演支持、咨詢和指導(dǎo)的角色。
在控制型和戰(zhàn)略型PMO中，PMO的級別還是很高的，他們直接向企業(yè)高管匯報工作，他們對項目的控制力度會更大，PM則需要在PMO設(shè)定的框架內(nèi)工作。

2、一般性的公司不設(shè)PMO這種組織，但存在PM項目經(jīng)理，這是為什么？

在許多公司中，項目管理的職責(zé)往往由項目經(jīng)理（PM）獨立承擔(dān)，而不設(shè)立專門的項目管理辦公室（PMO）。

這種現(xiàn)象背后的原因主要包括：

價值導(dǎo)向：公司更注重項目的實際成果和價值達(dá)成，而非項目管理的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。在這種文化下，項目管理的靈活性和適應(yīng)性被放在_。
項目經(jīng)理的能力要求：在沒有PMO的情況下，項目的協(xié)同由項目經(jīng)理去“疏通”即可。項目經(jīng)理需要具備強大的項目管理能力、影響力和自驅(qū)力，以確保項目的順利進(jìn)行和協(xié)同工作的高效執(zhí)行。
資源和成本考慮：設(shè)立PMO需要額外的資源投入，包括人力、物力和財力。對于一些中小型企業(yè)或項目數(shù)量較少的公司來說，這可能并不“合適”。

在沒有PMO的組織中，項目經(jīng)理的角色變得更加多元和復(fù)雜。他們不僅要確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，還要承擔(dān)起PMO的職責(zé)，這就要求項目經(jīng)理不斷學(xué)習(xí)和提升自己的專業(yè)能力。

3、即使在有PMO的公司中，有時PMO的角色也可能被當(dāng)成“助理”在用，把一些“臟活兒”、“累活兒”、“其他人不愿意干的活兒”都給PMO做，這又是為什么？這樣的PMO還有價值嗎？我們要如何做才能發(fā)揮PMO的“_大價值”？

這種情況可能發(fā)生的原因包括：PMO的職能和價值沒有被充分理解或認(rèn)可，或者PMO在組織中的地位和權(quán)力不夠明確。

正如前面小艾老師說的，PMO做一些“支持類”的服務(wù)性質(zhì)的工作，肯定是有價值的，我們得正視這個事情。但一個PMO走向成熟，就絕不會只做一些服務(wù)型的支持工作。

想要發(fā)揮PMO的更大的價值，PMO就要想法子做到以下幾點：

獲得高層支持：PMO需要公司老板及高層管理者的支持，這可以通過展示PMO對組織的具體貢獻(xiàn)來實現(xiàn)。
標(biāo)準(zhǔn)化流程：建立統(tǒng)一的項目管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，確保所有項目都遵循相同的流程。
提供支持和培訓(xùn)：為項目經(jīng)理和團隊提供必要的工具、培訓(xùn)和技術(shù)支持，提升他們的項目管理能力。
項目組合管理：管理企業(yè)的項目組合，優(yōu)化資源配置，提高項目整體效益。
風(fēng)險管理和質(zhì)量_：識別和管理項目風(fēng)險，確保項目質(zhì)量符合要求。
實施項目管理標(biāo)準(zhǔn)和_佳實踐：定義項目管理的標(biāo)準(zhǔn)和指南，建立治理結(jié)構(gòu)，確保項目的一致執(zhí)行。
將項目與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致：確保項目與組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)一致，提高組織的問責(zé)制、透明度和戰(zhàn)略靈活性。
幫助商業(yè)決策：通過監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)，支持決策制定，幫助管理層及時作出決策。

在資源有限的情況下，PM可以是一種“角色”，由一些崗位來兼任，但PMO一定是一種“崗位”，而不能成為一種“角色”，否則它就會變成一種“附庸”，會成為團隊的“瓶頸”，那還真不如直接給項目經(jīng)理配個助理得了，也就失去了設(shè)置PMO的意義了。

好了，以上是關(guān)于PMO項目管理辦公室的一些基礎(chǔ)知識及思考。如果你想要學(xué)習(xí)和掌握更多PMO管理方面的知識與技能，小艾老師推薦大家參加：P3O項目、項目集、項目組合管理辦公室認(rèn)證。

不論你所在的企業(yè)有沒有設(shè)置PMO辦公室，作為項目經(jīng)理，了解并掌握PMO的職責(zé)和運作機制對于職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。通過學(xué)習(xí)P3O認(rèn)證課程，您將能夠更全面地理解項目管理的復(fù)雜性，提升自己的能力，從而在項目管理的道路上更進(jìn)一步。

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