原創(chuàng)2024-09-19小艾老師

CBAP業(yè)務(wù)分析師認(rèn)證知識體系考證須知證書含金量培訓(xùn)大綱 3分鐘小視頻我要提問

CBAP 認(rèn)證是由國際商業(yè)分析協(xié)會（IIBA）推出的商業(yè)分析專業(yè)人士認(rèn)證。CBAP 認(rèn)證旨在評估個(gè)人在業(yè)務(wù)分析領(lǐng)域的知識、技能和實(shí)踐能力，是全球公認(rèn)的業(yè)務(wù)分析專業(yè)人士的權(quán)威認(rèn)證。

中文名CBAP業(yè)務(wù)分析師認(rèn)證
英文名Certified Business Analysis Professional
英文簡稱CBAP
頒證機(jī)構(gòu)IIBA（國際商業(yè)分析協(xié)會）
證書類別業(yè)務(wù)分析，需求分析，商業(yè)分析，BA
同類認(rèn)證PMI-PBA

很多人覺得戰(zhàn)略離自己很遙遠(yuǎn)，尤其是在大公司工作的人，覺得那些高大上的戰(zhàn)略和自己沒什么關(guān)系。但其實(shí)，戰(zhàn)略分析和部署對每個(gè)人來說都是息息相關(guān)的。我們每個(gè)人都是大趨勢下的一部分，懂得戰(zhàn)略才能更好地適應(yīng)變化。對于創(chuàng)業(yè)者來說，戰(zhàn)略分析的價(jià)值更是無可替代。而即使是在小公司或者個(gè)人發(fā)展中，制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣重要，這能幫助我們從全局角度把握未來的方向。

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從業(yè)務(wù)的角度來看，理解商業(yè)變革需要從高層次的視角出發(fā)。

首先，我們得搞清楚組織目前的業(yè)務(wù)狀態(tài)；
接著，要明確未來的發(fā)展方向。
然后，我們需要識別和評估在變革過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。
_后，制定出一套切實(shí)可行的過渡戰(zhàn)略，逐步向理想的目標(biāo)邁進(jìn)。

這套思路不僅適用于企業(yè)的業(yè)務(wù)分析，也同樣適合個(gè)人進(jìn)行自我定位和未來規(guī)劃?？傊?，無論你處于什么角色，戰(zhàn)略分析都是你提升自己的一個(gè)重要工具。

《BABOK商業(yè)分析知識體系指南》用一整個(gè)章節(jié)完整介紹了關(guān)于“戰(zhàn)略分析/策略分析”的知識、方法和工具。我們用ITTO?(Input, Tools & Technique , Output )的方式歸納一下就是：6項(xiàng)輸入、4項(xiàng)任務(wù)、8項(xiàng)輸出、17個(gè)指導(dǎo)方針（工具）、32個(gè)分析方法（技術(shù)）。

這里的內(nèi)容太多了，當(dāng)你真正具備了“戰(zhàn)略分析”這個(gè)能力和關(guān)注點(diǎn)之后，相信你的個(gè)人能力以及視野格局都會有很大的提升。

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下面具體來說說如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析。

戰(zhàn)略分析的核心，就是這四項(xiàng)基本任務(wù)：分析當(dāng)前狀態(tài)、定義未來狀態(tài)、評估風(fēng)險(xiǎn)和定義變更策略。

分析當(dāng)前狀態(tài)（Analyze Current State）

分析當(dāng)前狀態(tài)是戰(zhàn)略分析的_步，目的是全面了解組織的現(xiàn)狀。具體可以通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

業(yè)務(wù)需求評估：通過與各部門溝通，了解當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在的問題和需求。
組織結(jié)構(gòu)分析：研究組織的層級、職能分布以及各部門之間的協(xié)作情況，識別潛在的效率瓶頸。
文化與能力評估：分析組織文化是否支持戰(zhàn)略目標(biāo)，員工的能力是否符合未來發(fā)展需要。
流程與技術(shù)基礎(chǔ)：檢查現(xiàn)有的工作流程和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，評估其是否適應(yīng)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求。
政策和規(guī)章：審視組織的政策和規(guī)章制度，了解其對業(yè)務(wù)運(yùn)作的影響。
內(nèi)部資產(chǎn)：盤點(diǎn)組織的內(nèi)部資產(chǎn)，包括有形和無形資產(chǎn)。
外部影響因素：分析外部因素如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、競爭對手、客戶、供應(yīng)商、政策環(huán)境、技術(shù)、宏觀經(jīng)濟(jì)等對商業(yè)變革的影響。

通過這些分析，組織能夠清晰地了解自身的優(yōu)勢與劣勢，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略制定奠定基礎(chǔ)。

定義未來狀態(tài)（Define Future State）

在明確了當(dāng)前狀態(tài)后，組織需要設(shè)定一個(gè)理想的未來狀態(tài)。這一過程通常包括：

愿景與使命的回顧：重新審視組織的愿景和使命，確保未來的目標(biāo)與其一致。
目標(biāo)設(shè)定：在愿景的指導(dǎo)下，設(shè)定具體的、可量化的目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該是SMART原則（具體、可測量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、時(shí)限）所支持的。
理想狀態(tài)描繪：描述未來的組織樣貌，包括市場地位、客戶滿意度、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的理想狀態(tài)。

通過這一過程，組織能清晰地描繪出未來的發(fā)展藍(lán)圖，激勵(lì)全體員工朝著共同的目標(biāo)努力。

評估風(fēng)險(xiǎn)（Assess Risks）

在追求未來目標(biāo)的過程中，組織必然會面臨多種風(fēng)險(xiǎn)，因此評估風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。具體可以采取以下步驟：

風(fēng)險(xiǎn)識別：通過團(tuán)隊(duì)討論、頭腦風(fēng)暴等方式，識別出可能影響實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)評估：對識別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，包括發(fā)生的可能性和潛在影響，采用風(fēng)險(xiǎn)矩陣等工具進(jìn)行可視化。
優(yōu)先級排序：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度和發(fā)生的可能性，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，確定哪些風(fēng)險(xiǎn)需要優(yōu)先關(guān)注和管理。

通過系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估，組織可以更好地準(zhǔn)備應(yīng)對潛在挑戰(zhàn)，降低實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙。

定義變更策略（Define Change Strategy）

_后，組織需要制定具體的變更策略，以實(shí)現(xiàn)從當(dāng)前狀態(tài)到未來狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。此過程包括：

策略制定：根據(jù)當(dāng)前狀態(tài)分析和未來目標(biāo)，制定清晰的變更策略，包括各項(xiàng)措施和行動計(jì)劃。
步驟分解：將變更過程分解為具體的步驟和階段，明確每個(gè)階段的目標(biāo)、時(shí)間表和責(zé)任人。
資源配置：評估實(shí)施變更所需的資源，包括人力、財(cái)力和技術(shù)支持，并制定相應(yīng)的資源配置方案。
溝通與培訓(xùn)：制定有效的溝通計(jì)劃，確保全體員工了解變更的必要性和具體措施，并提供必要的培訓(xùn)以幫助他們適應(yīng)變化。

通過清晰的變更策略，組織能夠有序地推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，_大程度地減少抵觸和混亂。

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再來說說《戰(zhàn)略分析/策略分析報(bào)告》具體要怎么撰寫。

策略分析與戰(zhàn)略分析緊密相關(guān)又有所區(qū)別，戰(zhàn)略分析在宏觀層面確定組織長期目標(biāo)，為策略分析提供指導(dǎo)和框架，策略分析則在微觀層面制定具體行動方案以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

	戰(zhàn)略分析	策略分析
特點(diǎn)	側(cè)重于企業(yè)的長期發(fā)展，以評估外部市場環(huán)境和內(nèi)部資源，幫助企業(yè)制定整體戰(zhàn)略方向。	專注于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體方法和行動計(jì)劃，通常是短期的，旨在優(yōu)化資源配置和提高效率。
時(shí)間跨度	一般關(guān)注 3 - 5 年或更長時(shí)間的計(jì)劃。	通常側(cè)重于 1 年的具體措施。
內(nèi)容	涉及市場環(huán)境分析、SWOT 分析、競爭分析等。	包括市場營銷策略、產(chǎn)品開發(fā)策略、價(jià)格策略等具體行動。

我們在撰寫《戰(zhàn)略分析/策略分析報(bào)告》時(shí)，可以采用相似的結(jié)構(gòu)，但撰寫的側(cè)重點(diǎn)會有所不同。

報(bào)告的結(jié)構(gòu)

一個(gè)有效的《戰(zhàn)略分析/策略分析報(bào)告》通常包含以下幾個(gè)關(guān)鍵部分：

執(zhí)行摘要：簡潔明了地總結(jié)報(bào)告的主要內(nèi)容。
市場分析：全面調(diào)研行業(yè)趨勢、市場大小、增長潛力等。
競爭對手分析：深入研究主要競爭對手的戰(zhàn)略方向和優(yōu)劣勢。
SWOT分析：評估企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。
戰(zhàn)略選擇：明確公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略路徑。(* 戰(zhàn)略分析報(bào)告的側(cè)重點(diǎn))
實(shí)施計(jì)劃：詳細(xì)闡述戰(zhàn)略實(shí)施的具體步驟、時(shí)間安排和資源需求。(* 策略分析報(bào)告的側(cè)重點(diǎn))
風(fēng)險(xiǎn)評估：評估實(shí)施戰(zhàn)略可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)和相應(yīng)的應(yīng)對措施。

報(bào)告的框架（分析思路）：

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_后，給大家舉一個(gè)例子，手把手教你怎么寫《戰(zhàn)略/策略分析報(bào)告》。

案例背景

假設(shè)我們是一家中型科技公司，專注于開發(fā)智能家居設(shè)備。公司希望擴(kuò)大市場份額，并探索新的增長機(jī)會。為此，我們需要撰寫一份戰(zhàn)略/策略分析報(bào)告，以指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展。

_步：明確報(bào)告目的

在開始之前，我們需要明確報(bào)告的目的：識別市場機(jī)會，分析競爭環(huán)境，制定擴(kuò)大市場份額的戰(zhàn)略。

第二步：撰寫執(zhí)行摘要

執(zhí)行摘要應(yīng)簡潔明了地概述報(bào)告的核心內(nèi)容：

目的：擴(kuò)大智能家居設(shè)備市場份額。
關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：市場增長迅速，但競爭激烈。
建議：推出新產(chǎn)品線，優(yōu)化營銷策略。
預(yù)期結(jié)果：提高市場份額，增加收入。

第三步：進(jìn)行市場分析

市場分析應(yīng)包括：

目標(biāo)市場：科技愛好者和年輕家庭。
市場規(guī)模：預(yù)計(jì)未來五年內(nèi)增長20%。
市場趨勢：消費(fèi)者偏好智能化、節(jié)能產(chǎn)品。
客戶需求：易用性、互聯(lián)性、定制化。

第四步：競爭對手分析

競爭對手分析應(yīng)深入研究：

主要競爭對手：三家_智能家居設(shè)備制造商。
對手優(yōu)勢：品牌知名度、成本效益。
對手劣勢：產(chǎn)品更新慢、客戶服務(wù)不足。
對手戰(zhàn)略：大規(guī)模廣告、合作伙伴關(guān)系。

第五步：進(jìn)行SWOT分析

SWOT分析應(yīng)全面評估：

優(yōu)勢：創(chuàng)新技術(shù)、高客戶滿意度。
劣勢：市場知名度不足、資源有限。
機(jī)會：新興市場、技術(shù)進(jìn)步。
威脅：市場競爭加劇、法規(guī)變化。

第六步：制定戰(zhàn)略選擇

基于分析，提出戰(zhàn)略選擇：

增長戰(zhàn)略：開發(fā)新市場，如智能辦公室設(shè)備。
競爭戰(zhàn)略：通過差異化產(chǎn)品特性獲得優(yōu)勢。
撤退戰(zhàn)略：評估并退出低利潤市場。

第七步：制定實(shí)施計(jì)劃

實(shí)施計(jì)劃應(yīng)詳細(xì)說明：

行動步驟：產(chǎn)品開發(fā)、市場調(diào)研、營銷活動。
時(shí)間表：未來12個(gè)月內(nèi)的里程碑。
資源分配：預(yù)算、團(tuán)隊(duì)、技術(shù)。

第八步：進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估

風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)識別并評估風(fēng)險(xiǎn)：

風(fēng)險(xiǎn)識別：市場接受度、技術(shù)故障。
風(fēng)險(xiǎn)評估：可能性、影響。
緩解措施：市場測試、技術(shù)備份方案。

第九步：整合報(bào)告并審閱

將所有部分整合成一份完整的報(bào)告，并進(jìn)行審閱，確保邏輯清晰、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

第十步：使用模板優(yōu)化報(bào)告

使用一些模板，如商業(yè)模式畫布、SWOT分析模板等，來可視化報(bào)告中的信息，使報(bào)告更易于理解和操作。

模板推薦：

商業(yè)模式畫布：用于可視化分析業(yè)務(wù)的9個(gè)關(guān)鍵組成部分。
重要緊急四象限法則：幫助分類待辦事項(xiàng)，區(qū)分輕重緩急。
5why分析法：連續(xù)提問“為什么”，追究問題的根本原因。
PEST分析法：分析宏觀環(huán)境中的政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)因素。
利益相關(guān)者分析：識別項(xiàng)目中的關(guān)鍵參與者和他們的利益關(guān)系。
波特五力模型：評估行業(yè)競爭強(qiáng)度和盈利潛力。
價(jià)值鏈：分析企業(yè)內(nèi)部活動在創(chuàng)造價(jià)值方面的貢獻(xiàn)。
Ansoff矩陣：分析企業(yè)在現(xiàn)有和潛在市場中的策略選擇。
波士頓矩陣法：評估產(chǎn)品組合的市場增長和相對市場份額。
AARRR模型：描述產(chǎn)品或服務(wù)在用戶使用過程中的不同階段目標(biāo)和策略。

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好了，以上是關(guān)于戰(zhàn)略分析/策略分析的一些基礎(chǔ)知識以及應(yīng)用。除了“戰(zhàn)略/策略分析”之外，《BABOK 商業(yè)分析知識體系指南》還涵蓋：商業(yè)分析計(jì)劃和監(jiān)控、需求的發(fā)掘與協(xié)作、需求生命周期管理、需求分析和設(shè)計(jì)定義、解決方案評估，共6個(gè)BA分析領(lǐng)域。

小艾老師根據(jù)《BABOK》的體系畫了一張完整的BA商業(yè)分析ITTO地圖（如下），供大家參考，想要高清圖的同學(xué)，也可以私信小艾老師哦！

如果你想要系統(tǒng)地學(xué)習(xí)《BABOK》，想要學(xué)習(xí)和掌握更多業(yè)務(wù)分析（BA）方面的知識與技能，小艾老師推薦大家參加：CBAP業(yè)務(wù)分析師認(rèn)證（專家級） 或 PMI-PBA商業(yè)分析師認(rèn)證（PBA更側(cè)重于項(xiàng)目需求分析）。

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輕松拿捏：手把手教你如何撰寫《戰(zhàn)略分析/策略分析報(bào)告》（收藏）

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