PMI-ACP認(rèn)證是由美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）于2011年推出的一種敏捷項(xiàng)目管理認(rèn)證。它是PMI針對(duì)敏捷實(shí)踐者的資格認(rèn)證，同時(shí)也是敏捷項(xiàng)目管理的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。該認(rèn)證旨在評(píng)估從業(yè)者在敏捷方法、實(shí)踐和工具方面的知識(shí)和技能，以及在敏捷環(huán)境中管理項(xiàng)目的能力。通過PMI-ACP認(rèn)證，可以證明個(gè)人在敏捷項(xiàng)目管理方面的專業(yè)能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
中文名 ACP敏捷項(xiàng)目管理認(rèn)證英文名 Agile Certified Practitioner英文簡稱 ACP頒證機(jī)構(gòu) PMI（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）證書類別 敏捷同類認(rèn)證 Scrum Master 、ITIL4 HVIT 、DevOps ACP官方教材選用PMI官方推薦的《敏捷實(shí)踐指南》 ，它是理解、評(píng)估和使用敏捷和混合的敏捷方法的資源。該實(shí)踐指南為何時(shí)、何地以及如何應(yīng)用敏捷方法提供指導(dǎo)，并為希望增強(qiáng)敏捷性的實(shí)踐者和組織提供實(shí)用工具。該實(shí)踐指南也是ACP認(rèn)證考試的基礎(chǔ)。
1.引論2.敏捷概述 3.生命周期選擇 4.實(shí)施敏捷：創(chuàng)建敏捷環(huán)境 5.實(shí)施敏捷：在敏捷環(huán)境中交付 6.關(guān)于項(xiàng)目敏捷性的組織考慮因素 7.行動(dòng)呼吁
ACP知識(shí)體系可以概括為7大知識(shí)領(lǐng)域 ，包括敏捷原則和理念、價(jià)值驅(qū)動(dòng)交付、干系人參與、團(tuán)隊(duì)績效、適應(yīng)性規(guī)劃、問題發(fā)現(xiàn)和解決、持續(xù)改進(jìn)(產(chǎn)品、流程、人員) 。
知識(shí)領(lǐng)域1：敏捷原則和理念（9項(xiàng)任務(wù)）
知識(shí)領(lǐng)域2：價(jià)值驅(qū)動(dòng)交付（4個(gè)子領(lǐng)域，14項(xiàng)任務(wù)）
知識(shí)領(lǐng)域3：干系人參與（3個(gè)子領(lǐng)域，9項(xiàng)任務(wù)）
知識(shí)領(lǐng)域4：團(tuán)隊(duì)績效（3個(gè)子領(lǐng)域，9項(xiàng)任務(wù)）
知識(shí)領(lǐng)域5：適應(yīng)性規(guī)劃（3個(gè)子領(lǐng)域，10項(xiàng)任務(wù)）
知識(shí)領(lǐng)域6：問題發(fā)現(xiàn)和解決（5項(xiàng)任務(wù)）
知識(shí)領(lǐng)域7：持續(xù)改進(jìn)（產(chǎn)品、流程、人員）（6項(xiàng)任務(wù)）
1. 引論
2. 敏捷概述
2.1 可確定的工作與高度不確定的工作
項(xiàng)目工作包括可確定的工作與高度不確定的工作?？纱_定的工作項(xiàng)目具有明確的流程，它們?cè)谝酝?類似的項(xiàng)目中被證明是行之有效的。在完成設(shè)計(jì)后制造汽車、電器或建造住宅，這些都是可確定的工 作的例子，其所涉及的生產(chǎn)領(lǐng)域和過程通常都很好理解，并且執(zhí)行的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)通常較低。
2.2 《敏捷宣言》及思維模式
一般而言，可通過兩種策略踐行敏捷價(jià)值觀和原則。一種策略是采用正規(guī)的敏捷方法，它們 為特意設(shè)計(jì)，經(jīng)證明可達(dá)成期望的成果。那么，在變更和裁剪之前，就需要花時(shí)間學(xué)習(xí)和理解 敏捷方法。不成熟和隨意的裁剪會(huì)讓敏捷方法的效果大打折扣，從而限制了收益。(參見附件 X2 中的“裁剪考慮事項(xiàng)”)。
第二種策略是，以一種適合項(xiàng)目背景的方式對(duì)項(xiàng)目實(shí)踐進(jìn)行變更，以便在核心價(jià)值觀或原則方面取 得進(jìn)展。使用時(shí)間盒創(chuàng)建功能，或者使用特定技術(shù)迭代優(yōu)化功能。在適用于特定項(xiàng)目背景下，考慮將 一個(gè)大項(xiàng)目劃分為幾部分發(fā)布。實(shí)現(xiàn)有助于項(xiàng)目成功的變更，這些變更不必是組織的正式實(shí)踐的組成 部分。_終目標(biāo)不是為了敏捷而敏捷，而是為了向客戶持續(xù)交付價(jià)值流，并達(dá)成更好的商業(yè)成果。
2.3 精益與看板方法
看待精益、敏捷與看板方法三者之間關(guān)系的一種思路是，將敏捷和看板方法視為精益思想的衍生物。換言之，精益思想是一個(gè)超集，與敏捷和看板方法擁有共性。
2.4 不確定性、風(fēng)險(xiǎn)和生命周期選擇
有些項(xiàng)目在項(xiàng)目需求、以及如何使用現(xiàn)有知識(shí)和技術(shù)滿足這些需求方面，具有很大的不確定性。
非常短的反饋循環(huán); 頻繁調(diào)整過程; 重新進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序; 定期更新計(jì)劃; 頻繁交付； 對(duì)于涉及新穎的工具、技術(shù)、材料或應(yīng)用領(lǐng)域的項(xiàng)目，這些迭代、增量和敏捷方法非常有效。 (參見第 3 章“生命周期選擇”)。它們也適用于具有以下特點(diǎn)的項(xiàng)目:
需要研究和開發(fā); 變更速度極快; 具有不明確或未知的需求、不確定性或風(fēng)險(xiǎn); _終目標(biāo)難以描述。 通過構(gòu)建一個(gè)小的增量，然后對(duì)其進(jìn)行測試和評(píng)估，團(tuán)隊(duì)可以在短時(shí)間內(nèi)以低成本探索不確定性， 降低風(fēng)險(xiǎn)，_大程度地實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的交付。這種不確定性可能集中于適用性和需求(正在構(gòu)建的產(chǎn) 品是否正確?);技術(shù)可行性和性能(產(chǎn)品是否可以采用這種方法構(gòu)建?);或過程和人員(這是否 為團(tuán)隊(duì)工作的一種有效方式?)。以上三個(gè)特點(diǎn)(產(chǎn)品規(guī)格、生產(chǎn)能力和過程適用性)通常都具有高 度不確定性因素。
3. 生命周期選擇
項(xiàng)目有多種形式，也有多種實(shí)施方式。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要認(rèn)識(shí)到 相關(guān)特征和方案，以選擇_可能使項(xiàng)目成功的方法。
預(yù)測型生命周期。這是一種更為傳統(tǒng)的方法，提前進(jìn) 行大量的計(jì)劃工作，然后一次性執(zhí)行;執(zhí)行是一個(gè)連 續(xù)的過程。 迭代型生命周期。這種方法允許對(duì)未完成的工作進(jìn)行反 饋，從而改進(jìn)和修改該工作。 增量型生命周期。這種方法向客戶提供各個(gè)已完成的， 可能立即使用的可交付成果。 敏捷生命周期。這種方法既有迭代，也有增量，便于完 善工作，頻繁交付。 3.1 項(xiàng)目生命周期的特征
需要注意的是，所有的項(xiàng)目都具有這些特征，沒有一個(gè)項(xiàng)目能夠完全不考慮需求、交付、變更和 目標(biāo)這些因素。項(xiàng)目的固有特征決定了其適合采用哪種生命周期。
預(yù)測型生命周期。充分利用已知和已經(jīng)證明的事物。不確定性和復(fù)雜性的減少，允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 將工作分解為一系列可預(yù)測的小組。 迭代型生命周期。允許對(duì)部分完成或未完成的工作進(jìn)行反饋，從而對(duì)該工作進(jìn)行改進(jìn)和修改。 增量型生命周期?？上蚩蛻籼峁┩瓿傻目山桓冻晒尶蛻裟軌蛄⒓词褂?。 敏捷生命周期。它同時(shí)利用迭代屬性和增量特征。團(tuán)隊(duì)使用敏捷方法時(shí)，他們會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行 迭代，創(chuàng)建完成的可交付成果。團(tuán)隊(duì)將獲得早期的反饋，并能提供客戶可見性、信心和對(duì)產(chǎn) 品的控制。由于團(tuán)隊(duì)可以提前發(fā)布產(chǎn)品，而團(tuán)隊(duì)將率先交付價(jià)值_高的工作，所以項(xiàng)目可以 更早產(chǎn)生投資回報(bào)。 3.1.1 預(yù)測型生命周期的特征
預(yù)測型生命周期預(yù)計(jì)會(huì)從高確定性的明確的需求、穩(wěn)定 的團(tuán)隊(duì)和低風(fēng)險(xiǎn)中獲益。因此，項(xiàng)目活動(dòng)通常以順序方式執(zhí) 行，如圖 3-2 所示。計(jì)劃始終貫穿其中
3.1.2 迭代型生命周期的特征
迭代型生命周期通過連續(xù)的原型或概念驗(yàn)證來改進(jìn)產(chǎn)品或成果。每一個(gè)新的原型都能帶來新的 相關(guān)方新的反饋和團(tuán)隊(duì)見解。然后，團(tuán)隊(duì)在下一周期重復(fù)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)，在其中納入新的信息。團(tuán)隊(duì)可能會(huì)在長達(dá)數(shù)周時(shí)間的一個(gè)特定迭代中使用時(shí)間盒，集中各種見解，然后根據(jù)這些見解 對(duì)活動(dòng)進(jìn)行返工。這樣，迭代有利于識(shí)別和減少項(xiàng)目的不確定性。
3.1.3 增量型生命周期的特征
有些項(xiàng)目優(yōu)化是為了加快交付速度。許多企業(yè)和項(xiàng)目無法等待所有的事情全部完成;這種情況下，客戶愿意接受整個(gè)解決 方案的一個(gè)部分。這種少量可交付成果的頻繁交付稱為增量型生命周期(參見圖 3-4)
3.1.4 敏捷生命周期的特征
在敏捷環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)預(yù)料需求會(huì)發(fā)生變更。迭代和增量方法能夠提供反饋，以便改善項(xiàng)目下一部 分的計(jì)劃。不過，在敏捷項(xiàng)目中，增量交付會(huì)發(fā)現(xiàn)隱藏或誤解的需求。圖 3-5 顯示了實(shí)現(xiàn)增量交付的 兩種可能的方法，這樣將便于項(xiàng)目與客戶需求保持一致，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。
在基于迭代的敏捷中，團(tuán)隊(duì)以迭代(相等持續(xù)時(shí)間的時(shí)間盒)形式交付完整的功能。團(tuán)隊(duì)集中 于_重要的功能，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作完成其工作。然后，團(tuán)隊(duì)再集中于下一項(xiàng)_重要的功能，并合作完成其工作。團(tuán)隊(duì)可決定一次進(jìn)行若干功能的開發(fā)工作，但團(tuán)隊(duì)不會(huì)同時(shí)完成所有的迭代工 作(即團(tuán)隊(duì)不會(huì)在完成全部分析等工作后再解決所有需求)。
3.1.5 敏捷適用性篩選器
有各種評(píng)估模型可用來幫助確定使用敏捷方法的適合性或差距。這些模型評(píng)估項(xiàng)目和具有適應(yīng)性 和適用性的組織因素，然后提供分?jǐn)?shù)表明一致性或潛在風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。附件 X3 綜合提供了各種流行的評(píng) 估模型，它們可用作敏捷適用性篩選器。
3.2 混合敏捷方法
敏捷團(tuán)隊(duì)很少將其實(shí)踐局限于一種敏捷方法。每個(gè)項(xiàng)目 背景都有其各自的獨(dú)特性，比如團(tuán)隊(duì)成員技能和背景的不同 組合;開發(fā)中的產(chǎn)品的各個(gè)組成部分;以及工作環(huán)境中的年 齡、規(guī)模、關(guān)鍵性、復(fù)雜性和監(jiān)管制約因素等。協(xié)調(diào)方法
3.3 影響裁剪的項(xiàng)目因素
有時(shí)，為了更好地配合，根據(jù)項(xiàng)目屬性對(duì)方法進(jìn)行裁剪。表 3-2 列出一些要考慮的項(xiàng)目因素和裁剪方案。
4. 實(shí)施敏捷:創(chuàng)建敏捷環(huán)境
4.1 從敏捷思維模式開始
使用敏捷方法管理項(xiàng)目，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用敏捷思維模式。以下問題的答案將有助于制定實(shí)施策略:
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何以敏捷方式行動(dòng)? 為了使下一交付周期受益，團(tuán)隊(duì)需要快速交付哪些成果并獲得早期反饋? 團(tuán)隊(duì)如何以一種透明的方式行動(dòng)? 為了專注于高優(yōu)先級(jí)的項(xiàng)目，可以避免哪些工作? 仆人式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)有何益處? 4.2 仆人式領(lǐng)導(dǎo)為團(tuán)隊(duì)賦權(quán)
敏捷方法強(qiáng)調(diào)，仆人式領(lǐng)導(dǎo)是一種為團(tuán)隊(duì)賦權(quán)的方法。仆人式領(lǐng)導(dǎo)是通過對(duì)團(tuán)隊(duì)服務(wù)來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐，它注重理解和關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的需要和發(fā)展，旨在使團(tuán)隊(duì)盡可能達(dá)到_高績效。
目的 。與團(tuán)隊(duì)一起定義“為什么”或目的，以便他們能圍繞項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行合作互動(dòng)。整個(gè)團(tuán)隊(duì) 在項(xiàng)目層面而不是在人員層面優(yōu)化。人員 。目標(biāo)確立后，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個(gè)人人都能成功的環(huán)境。要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目工作 中做出貢獻(xiàn)。過程 。不要計(jì)劃遵循“完美”的敏捷過程，而是要注重結(jié)果。如果跨職能團(tuán)隊(duì)能夠常常交付完 成的價(jià)值并反思產(chǎn)品和過程，團(tuán)隊(duì)就是敏捷的。團(tuán)隊(duì)將其過程稱作什么并不重要。以下仆人式領(lǐng)導(dǎo)的特征讓項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)變得更加敏捷，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成功:
提升自我意識(shí); 傾聽; 為團(tuán)隊(duì)服務(wù); 幫助他人成長; 引導(dǎo)與控制; 促進(jìn)安全、尊重與信任; 促進(jìn)他人精力和才智提升。 仆人式領(lǐng)導(dǎo)并不是敏捷所獨(dú)有的。但經(jīng)過實(shí)踐，仆人式領(lǐng)導(dǎo)通常能了解到仆人式領(lǐng)導(dǎo)是怎樣融入敏捷思維模式和價(jià)值觀的。
4.2.1 仆人式領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)
仆人式領(lǐng)導(dǎo)通過管理關(guān)系，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)和組織中建立溝通與協(xié)作。這些關(guān)系可以幫助領(lǐng)導(dǎo)在組織中得心應(yīng)手地為團(tuán)隊(duì)提供支持。這種支持有助于消除障礙，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)理順過程。由于仆人式領(lǐng)導(dǎo)了解敏捷，在應(yīng)用具體方法時(shí)踐行敏捷，因而他們能幫助滿足團(tuán)隊(duì)的需要。
4.2.1.1 仆人式領(lǐng)導(dǎo)的促進(jìn)作用
項(xiàng)目經(jīng)理成為仆人式領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，工作重點(diǎn)就會(huì)從“管理協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)向“促進(jìn)合作”。促進(jìn)者將幫助每個(gè)人各盡所能地思考和工作。促進(jìn)者鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與、理解，并對(duì)團(tuán)隊(duì)輸出共同承擔(dān)責(zé)任。促進(jìn)者幫 助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建可接受的解決方案。
4.2.1.2 仆人式領(lǐng)導(dǎo)消除組織障礙
《敏捷宣言》的_個(gè)價(jià)值觀關(guān)乎個(gè)人與過程和工具的交互。對(duì)仆人式領(lǐng)導(dǎo)而言，更好的職責(zé)是 認(rèn)真審視那些阻礙團(tuán)隊(duì)敏捷或組織敏捷的過程，并努力使其合理化。例如，如果一個(gè)部門需要大量 文檔，仆人式領(lǐng)導(dǎo)的角色就能發(fā)揮作用，他們可以與部門合作審查所需的文檔，就敏捷交付如何滿 足這些需求達(dá)成共識(shí)提供協(xié)助，并對(duì)所需的文檔數(shù)量進(jìn)行評(píng)估，從而使團(tuán)隊(duì)能夠?qū)r(shí)間更多地用于 提供有價(jià)值的產(chǎn)品，而不是創(chuàng)建詳盡的文檔。
4.2.2 項(xiàng)目經(jīng)理在敏捷環(huán)境中的角色
項(xiàng)目經(jīng)理在敏捷項(xiàng)目中的角色有些是未知的，原因是許多敏捷框架和方法都不涉及項(xiàng)目經(jīng)理的角色。一些敏捷實(shí)踐者認(rèn)為，并不需要項(xiàng)目經(jīng)理的角色，因?yàn)樽越M織團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了項(xiàng)目經(jīng)理之前 的職責(zé)。不過，務(wù)實(shí)的敏捷實(shí)踐者和組織認(rèn)識(shí)到，在許多情況下，項(xiàng)目經(jīng)理都能夠創(chuàng)造重要的價(jià)值。關(guān)鍵的區(qū)別在于，他們的角色和職責(zé)看起來有些不同。
4.2.3 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)用仆人式領(lǐng)導(dǎo)
第六版《PMBOK? 指南》將項(xiàng)目經(jīng)理定義為“由執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人”。
4.3 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
《敏捷宣言》的價(jià)值觀和原則的一個(gè)核心宗旨是強(qiáng)調(diào)個(gè)人和交互的重要性。敏捷優(yōu)化了價(jià)值流，強(qiáng)調(diào)了向客戶快速交付功能，而不是怎樣“用”人。
人員更有可能合作。 團(tuán)隊(duì)更快地完成有價(jià)值的工作。 由于不從事多任務(wù)，也不必重新建立環(huán)境，團(tuán)隊(duì)減少了時(shí)間浪費(fèi)。 4.3.1 敏捷團(tuán)隊(duì)
敏捷團(tuán)隊(duì)注重快速開發(fā)產(chǎn)品，以便能獲得反饋。在實(shí)踐中，_有效的敏捷團(tuán)隊(duì)往往由三到九個(gè)成 員組成。理想情況下，敏捷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該集中在一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作場所工作。團(tuán)隊(duì)成員 100% 為專職成員。敏 捷鼓勵(lì)自我管理團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員決定誰執(zhí)行下一階段定義的范圍內(nèi)的工作。敏捷團(tuán)隊(duì)與仆人式領(lǐng) 導(dǎo)一起茁壯成長。領(lǐng)導(dǎo)支持團(tuán)隊(duì)的工作方法。
4.3.2 敏捷的角色
敏捷團(tuán)隊(duì)中有三種常見的角色:
跨職能團(tuán)隊(duì)成員; 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人; 團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者。 4.3.3 通才型專家
敏捷團(tuán)隊(duì)是跨職能的，但其人員往往不會(huì)一開始就做到這 樣。不過，許多成功的敏捷團(tuán)隊(duì)都由通才型專家組成，他們也 稱為 T 型人才。
4.3.4 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
許多行業(yè)的團(tuán)隊(duì)都會(huì)采用敏捷原則和實(shí)踐。他們將人員組織到跨職能團(tuán)隊(duì)中，迭代開發(fā)工作產(chǎn)品。
4.3.5 專職小組成員
如果團(tuán)隊(duì)成員并非 100% 為團(tuán)隊(duì)專職工作，會(huì)有什么情況發(fā)生?遺憾的是，這種情況雖然并不理想，但有時(shí)卻無法避免。
4.3.6 團(tuán)隊(duì)工作場所
團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)工作場所，他們可以一起工作，了解他們作為團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)，并進(jìn)行協(xié)作。有些敏捷 團(tuán)隊(duì)的所有成員都集中在一個(gè)房間里工作。有些團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作場所用于開例會(huì)以及張貼各 種圖表，但團(tuán)隊(duì)成員分別在各自的小隔間或辦公室里獨(dú)立工作。
通過在團(tuán)隊(duì)分布的各個(gè)地點(diǎn)之間建立長期視頻會(huì)議鏈接，創(chuàng)建一個(gè)魚缸窗口。每天工作開始 時(shí)，人們打開鏈接，工作結(jié)束時(shí)，關(guān)閉鏈接。通過這種方式，人員可以自然地看到彼此并進(jìn)行 互動(dòng)，減少了身處不同地點(diǎn)工作所固有的協(xié)作滯后問題。 通過使用虛擬會(huì)議工具來共享屏幕，包括語音和視頻鏈接，建立遠(yuǎn)程結(jié)對(duì)。只要考慮了時(shí)區(qū)差 異因素，這種方法幾乎和面對(duì)面的結(jié)對(duì)一樣有效。 4.3.7 克服組織孤島
組建敏捷團(tuán)隊(duì)的_好開端是構(gòu)建一個(gè)擁有基本信任和安全的工作環(huán)境，以此確保所有團(tuán)隊(duì)成員都 有平等的話語權(quán)，他們的意見都能被聽到并得到考慮。這一點(diǎn)再加上構(gòu)建敏捷思維模式，都是潛在 的成功因素，在此基礎(chǔ)上，所有其他挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)都能夠化解。
5. 實(shí)施敏捷：在敏捷環(huán)境中交付
5.1 項(xiàng)目章程和團(tuán)隊(duì)章程
每個(gè)項(xiàng)目都需要一個(gè)項(xiàng)目章程，這樣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就能了解項(xiàng)目之所以重要的原因、團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向 以及項(xiàng)目的目標(biāo)。不過，對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，僅有項(xiàng)目章程還不夠。敏捷團(tuán)隊(duì)需要有團(tuán)隊(duì)規(guī)范以及對(duì)一 起工作方式的理解。這種情況下，團(tuán)隊(duì)可能需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)章程。
我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)項(xiàng)目?這是項(xiàng)目愿景。 誰會(huì)從中受益?如何受益?這可能是項(xiàng)目愿景和/或項(xiàng)目目標(biāo)的一部分。 對(duì)此項(xiàng)目而言，達(dá)到哪些條件才意味著項(xiàng)目完成?這些是項(xiàng)目的發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)。 我們將怎樣合作?這說明預(yù)期的工作流。 團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，例如可持續(xù)的開發(fā)速度和核心工作時(shí)間; 工作協(xié)議，例如“就緒”如何定義，這是團(tuán)隊(duì)可以接受工作的前提;“完成”如何定義，這樣 基本規(guī)則，例如有關(guān)一個(gè)人在會(huì)議上發(fā)言的規(guī)定; 團(tuán)隊(duì)規(guī)范，例如團(tuán)隊(duì)如何對(duì)待會(huì)議時(shí)間。 5.2 常見敏捷實(shí)踐
5.2.1 回顧
回顧是_重要的一個(gè)實(shí)踐，原因是它能讓團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改進(jìn)和調(diào)整其過程。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)發(fā)布或者加入一些功能時(shí)。這不一定是一個(gè)巨大的增量。它可以是任何發(fā)布， 無論它有多小。 自上次回顧以來，又過了幾周時(shí)間。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題時(shí)，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成工作不順暢時(shí)。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到任何其他里程碑時(shí)。 5.2.2 待辦事項(xiàng)列表編制
待辦事項(xiàng)列表是所有工作的有序列表，它以故事形式呈現(xiàn)給團(tuán)隊(duì)。工作開始之前，不需要為整個(gè) 項(xiàng)目創(chuàng)建所有的故事，只需要了解_個(gè)發(fā)布的主要內(nèi)容正確即可，然后就可以為下一個(gè)迭代開發(fā) 足夠的項(xiàng)目。
5.2.3 待辦事項(xiàng)列表的細(xì)化
在基于迭代的敏捷中，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人往往在迭代中期的一次或多次會(huì)議中與團(tuán)隊(duì)合作，為即將進(jìn)行 的迭代準(zhǔn)備一些故事。這些會(huì)議的目的是細(xì)化足夠的故事，讓團(tuán)隊(duì)了解故事的內(nèi)容，以及故事之間 的相互關(guān)系。
基于流程的敏捷的即時(shí)細(xì)化。團(tuán)隊(duì)將下一張卡片從待辦事項(xiàng)列表中拿出來討論。 許多基于迭代的敏捷團(tuán)隊(duì)在兩周的迭代中用 1 小時(shí)的時(shí)間盒討論。(團(tuán)隊(duì)選擇一個(gè)迭代持續(xù) 時(shí)間，為他們提供足夠頻繁的反饋。) 基于迭代的敏捷團(tuán)隊(duì)的多次細(xì)化討論。團(tuán)隊(duì)可以在陌生的產(chǎn)品、產(chǎn)品領(lǐng)域或問題領(lǐng)域使用這 一技巧。 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在開發(fā)人員、測試人員、業(yè)務(wù)分析人員和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人三方面開展合作，一起討論和撰寫故事。 把整個(gè)故事的概念呈現(xiàn)給團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，并根據(jù)需要將其細(xì)化為許多故事。 與團(tuán)隊(duì)一起尋找各種方法探索和撰寫故事，確保所有的故事都足夠小，以便團(tuán)隊(duì)能源源不斷地 5.2.4 每日站會(huì)
團(tuán)隊(duì)成員利用每日站會(huì)對(duì)彼此做出小的_，發(fā)現(xiàn)問題，并確保團(tuán)隊(duì)工作順利進(jìn)行。
上次站會(huì)以來我都完成了什么? 從現(xiàn)在到下一次站會(huì)，我計(jì)劃完成什么? 我的障礙(或風(fēng)險(xiǎn)或問題)是什么? 我們還需要做些什么來推進(jìn)這一工作? 有人在做看板上所沒有的事情嗎? uu作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們需要完成什么? 工作流程是否存在瓶頸或阻礙? 5.2.5 展示/評(píng)審
當(dāng)團(tuán)隊(duì)以用戶故事的形式完成特定功能時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)定期展示工作產(chǎn)品?？催^展示后，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人接受或拒絕故事。
5.2.6 規(guī)劃基于迭代的敏捷
不同團(tuán)隊(duì)的能力各不相同。不同產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的典型故事大小也各不相同。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)考慮自身故事大小，避免提交更多的故事，而超出團(tuán)隊(duì)在一個(gè)迭代中所能完成工作的能力。
5.2.7 幫助團(tuán)隊(duì)交付價(jià)值的執(zhí)行實(shí)踐
如果團(tuán)隊(duì)不重視質(zhì)量，很快就會(huì)無法快速發(fā)布任何東西。 下面的技術(shù)實(shí)踐中，很多都來自于極限編程，它們可以幫助團(tuán)隊(duì)以_快的速度交付:
持續(xù)集成。無論產(chǎn)品如何，都要頻繁地將工作集成到整體中，然后再進(jìn)行重新測試，以確定整 個(gè)產(chǎn)品仍然按照預(yù)期工作。 在不同層面測試。對(duì)端到端信息使用系統(tǒng)級(jí)測試，對(duì)構(gòu)建塊使用單元測試。在兩者之間，了解是 否需要進(jìn)行集成測試，以及在何處進(jìn)行測試。團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)冒煙測試有助于測試工作產(chǎn)品是否良好。 團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，決定何時(shí)以及對(duì)哪些產(chǎn)品運(yùn)行回歸測試，可以幫助他們?cè)诰S護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，良好 地構(gòu)建性能。敏捷團(tuán)隊(duì)非常偏愛自動(dòng)化測試，因此他們可以借此構(gòu)建和保持交付的勢頭。 驗(yàn)收測試驅(qū)動(dòng)開發(fā) (ATDD)。在 ATDD 中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)聚集一堂討論工作產(chǎn)品的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。然后， 團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建測試，這讓團(tuán)隊(duì)能夠編寫足夠的代碼，進(jìn)行自動(dòng)化測試，滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。對(duì)于非軟件 項(xiàng)目，要考慮怎樣在團(tuán)隊(duì)完成大量價(jià)值時(shí)對(duì)工作進(jìn)行測試。 測試驅(qū)動(dòng)開發(fā) (TDD) 和行為驅(qū)動(dòng)開發(fā) (BDD)。在編寫/創(chuàng)建產(chǎn)品之前編寫自動(dòng)化測試，實(shí)際上可 以幫助人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品，防范產(chǎn)品錯(cuò)誤。對(duì)于非軟件項(xiàng)目，要考慮如何通過“測試驅(qū)動(dòng)”團(tuán)隊(duì) 的設(shè)計(jì)。硬件和機(jī)械類項(xiàng)目經(jīng)常使用模擬進(jìn)行設(shè)計(jì)的中間測試。 刺探(時(shí)間盒研究或?qū)嶒?yàn))。刺探對(duì)學(xué)習(xí)很有用，可以在諸如評(píng)估、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)定義以及通過產(chǎn)品 了解用戶行為的流程中使用。在團(tuán)隊(duì)需要學(xué)習(xí)一些關(guān)鍵技術(shù)或功能要素時(shí)，刺探會(huì)很有幫助。 5.2.8 迭代和增量如何幫助交付工作產(chǎn)品
迭代可以幫助團(tuán)隊(duì)為交付和多種反饋創(chuàng)建一個(gè)節(jié)奏。團(tuán)隊(duì)會(huì)為交付和反饋創(chuàng)建增量。交付的_ 部分是一次演示。團(tuán)隊(duì)會(huì)收到關(guān)于產(chǎn)品的外觀和運(yùn)行方式的反饋。團(tuán)隊(duì)成員回顧如何檢查和調(diào)整有關(guān)過程以取得成功。
5.3 解決敏捷項(xiàng)目的挑戰(zhàn)
出于解決具有高變化率、不確定性和復(fù)雜性的項(xiàng)目相關(guān)問題的需要，敏捷方法應(yīng)運(yùn)而生。由于這些原因，敏捷方法包含了各種各樣的工具和技術(shù)，用于處理預(yù)測法中出現(xiàn)的問題。參見表 5-1.
5.4 敏捷項(xiàng)目的衡量指標(biāo)
過渡到敏捷意味著要使用不同的衡量指標(biāo)。使用敏捷意味著要審視對(duì)團(tuán)隊(duì)和管理層都很重要的新指標(biāo)。這些衡量指標(biāo)很重要，因?yàn)樗鼈冴P(guān)注的是客戶價(jià)值。
5.4.1 敏捷團(tuán)隊(duì)的衡量結(jié)果
敏捷傾向于使用基于經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值的衡量指標(biāo)，而不是預(yù)測型 衡量指標(biāo)。敏捷衡量團(tuán)隊(duì)所交付的成果，而不是團(tuán)隊(duì)預(yù)測將交 付的成果。
某些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更喜歡用燃起圖。如圖 5-2 所示的燃起圖中的數(shù)據(jù)與圖 5-1 相同。
燃起圖顯示已完成的工作。圖 5-1 和圖 5-2 都是基于相同的數(shù)據(jù)，但分別以兩種不同的方式顯示。團(tuán)隊(duì)可以選擇如何查看他們的數(shù)據(jù)。
圖 5-7 中所示的累積流圖顯示了看板上進(jìn)行中的工作。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)有許多等待測試的故事，測試 團(tuán)隊(duì)將會(huì)擴(kuò)大。累積工作可一目了然。
6. 關(guān)于項(xiàng)目敏捷性的組織考慮因素
每個(gè)項(xiàng)目都存在于組織環(huán)境下。文化、結(jié)構(gòu)和政策可能會(huì)影 響到所有項(xiàng)目的方向和成果。這些動(dòng)態(tài)變化可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 提出挑戰(zhàn)。
6.1 組織變革管理
組織變革管理一節(jié)涵蓋了會(huì)影響敏捷應(yīng)用情況的技能和技術(shù)。
說明變革動(dòng)態(tài)變化的模型; 實(shí)現(xiàn)變革的框架; 項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合層面的變革管理實(shí)踐的應(yīng)用。 6.1.1 變革管理驅(qū)動(dòng)因素
所有項(xiàng)目都涉及到變革。但是，有兩種主要因素會(huì)進(jìn)一步激勵(lì)敏捷環(huán)境中變革管理實(shí)踐的應(yīng)用:
與加速交付相關(guān)的變革。敏捷方法強(qiáng)調(diào)頻繁并盡早交付項(xiàng)目輸出。但是，接收組織可能尚未做 好加速納入這些輸出的充分準(zhǔn)備。加速交付將會(huì)考驗(yàn)組織適應(yīng)該交付的能力。成功發(fā)現(xiàn)和交付 項(xiàng)目功能是不夠的。如果組織抗拒項(xiàng)目輸出，則會(huì)延遲目標(biāo)投資回報(bào)?？蛻艚邮懿⒅С猪?xiàng)目輸 出在敏捷環(huán)境中日益盛行。 與敏捷方法相關(guān)的變革。組織在剛開始采用敏捷方法時(shí)也會(huì)經(jīng)歷更高程度的變革。高級(jí)別協(xié) 作可能需要團(tuán)隊(duì)、部門或供應(yīng)商之間更頻繁地交流。將工作分解到迭代原型時(shí)會(huì)涉及到不利 的返工。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)考慮利用變革管理技術(shù)來解決過渡到敏捷方法時(shí)所遇到的阻礙。 6.1.2 變革就緒情況
組織在開始采用敏捷方法時(shí)應(yīng)了解這些方法與其當(dāng)前方法之間的相對(duì)兼容性。某些組織的特征可能
管理層的變革意愿; 組織在員工認(rèn)知、審核和評(píng)估方式上做出改變的意愿; 集中或分散項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理職能; 專注于短期預(yù)算和指標(biāo)而不是長期目標(biāo); 人才管理成熟度和能力。 相反，還有其他一些機(jī)構(gòu)特征可能會(huì)成為實(shí)現(xiàn)組織敏捷性相關(guān)變革的障礙。這些特征示例包括:
工作被分解為部門孤島，從而創(chuàng)造出阻礙加速交付的依賴關(guān)系，而不是構(gòu)建在能力中心指導(dǎo)下 的跨職能團(tuán)隊(duì)。 采購策略基于短期定價(jià)策略，而不是長期能力。 獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)是本地效率而不是端到端項(xiàng)目交付流或整體優(yōu)化情況(就組織而言)。 員工屬于特定領(lǐng)域人才，實(shí)現(xiàn)技能多元化的工具或激勵(lì)有限，不重視培養(yǎng)T型專家人才。 分散化項(xiàng)目組合使員工同時(shí)分配到過多的項(xiàng)目，而無法專注于單個(gè)項(xiàng)目。 積極明確的管理層支持; 變革管理實(shí)踐，包括溝通和引導(dǎo); 逐個(gè)項(xiàng)目應(yīng)用敏捷實(shí)踐； 向團(tuán)隊(duì)增量地引入敏捷實(shí)踐; 通過采取適用的敏捷技術(shù)和實(shí)踐示范引導(dǎo)。 6.2 組織文化
組織文化就是組織的 DNA – 組織的核心標(biāo)識(shí)。文化始終影響 敏捷方法的使用。組織文化一直在連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，從高預(yù)測型計(jì)劃 到一切皆為實(shí)驗(yàn)的精益創(chuàng)業(yè)階段均有體現(xiàn)。盡管敏捷方法與 精益創(chuàng)業(yè)文化相當(dāng)吻合，高預(yù)測型組織可以鼓勵(lì)實(shí)證的衡量指 標(biāo)、小型實(shí)驗(yàn)和不斷學(xué)習(xí)以便向敏捷方向轉(zhuǎn)變。
6.2.1 創(chuàng)建安全環(huán)境
組織文化難以改變，但組織中_重要的文化規(guī)范—愿意嘗試任何新方法或技術(shù)—將有利于構(gòu)建安全的工作環(huán)境。
6.2.2 評(píng)估文化
每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)遇到相關(guān)方意愿相左的棘手情況。團(tuán)隊(duì)如何在 不影響質(zhì)量的情況下取得快速進(jìn)展?團(tuán)隊(duì)如何在保留靈活性的 同時(shí)確保時(shí)效性?更重要的是，團(tuán)隊(duì)如何滿足客戶需求?
6.3 采購和合同
如本實(shí)踐指南中前面所述，《敏捷宣言》認(rèn)為“客戶協(xié)作高于合同協(xié)商”。許多項(xiàng)目失敗源于客戶供應(yīng)商關(guān)系破裂。如果合同相關(guān)方懷有非贏即輸?shù)南敕ǎǔ?huì)給項(xiàng)目帶來更多的風(fēng)險(xiǎn)。協(xié) 作方法提倡共擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和共享項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)所有方共贏。設(shè)計(jì)這種動(dòng)態(tài)特性的合同簽 署技術(shù)包括:
多層結(jié)構(gòu)。除了在單個(gè)文檔中正式說明整個(gè)合同關(guān)系，項(xiàng)目方可以通過在不同文檔中說明不同方面來提高靈活性。通常固定項(xiàng)目(如擔(dān)保、仲裁)可以鎖定在主協(xié)議中。同時(shí)，所有方將可能會(huì)變更的其他項(xiàng)目(如服務(wù)價(jià)格、產(chǎn)品說明)列在服務(wù)明細(xì)表中。合同主要服 務(wù)協(xié)議中注明這些服務(wù)參考。_后，范圍、進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算等更多動(dòng)態(tài)變化項(xiàng)目可以列在 輕量級(jí)工作說明書中。通過將合同中的更多變化因素隔離到單獨(dú)的文檔中，將會(huì)簡化修改 工作并提高靈活性。 強(qiáng)調(diào)價(jià)值交付。許多供應(yīng)商關(guān)系是由專注于中間人為因素的固定里程碑或“階段關(guān)口”控制，而不是由增量業(yè)務(wù)價(jià)值的完全可交付成果控制。通常，這些控制會(huì)限制利用反饋來改 進(jìn)產(chǎn)品。與之相反的是，里程碑和支付項(xiàng)目可以根據(jù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)可交付成果來構(gòu)建，以增強(qiáng) 項(xiàng)目敏捷性。 總價(jià)增量。項(xiàng)目可以將范圍分解為總價(jià)微型可交付成果(例如用戶故事)，而不是將整個(gè)項(xiàng) 目范圍和預(yù)算鎖定到單個(gè)協(xié)議中。對(duì)于客戶而言，這可以更好地控制資金流向。對(duì)于供應(yīng)商 而言，這可以限制對(duì)單個(gè)功能或可交付成果的過多_所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 固定時(shí)間和材料?？蛻粼诓捎脗鹘y(tǒng)的時(shí)間和材料方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生不必要的風(fēng)險(xiǎn)。一種替代方法 是將整體預(yù)算限制為固定數(shù)量。這就允許客戶在_初未計(jì)劃的項(xiàng)目中納入新的觀點(diǎn)和創(chuàng)新。 如果客戶需要納入新的觀點(diǎn)，則必須管理給定能力，用新的工作來替代原有工作。應(yīng)密切監(jiān) 控工作，防止所分配的時(shí)間超過其限制。此外，在認(rèn)為有用的情況下，還可以在_大預(yù)算中 規(guī)劃額外應(yīng)急時(shí)間。 累進(jìn)的時(shí)間和材料。另一種替代方法是共擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)法。在敏捷方法中，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是已完成工 作的一部分。因此，如果在合同期限之前交付，則可對(duì)供應(yīng)商的高效率進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。相反，如果 供應(yīng)商延遲交付，則將扣除一定費(fèi)用。 提前取消方案。如果敏捷供應(yīng)商在僅完成一半范圍時(shí)便可交付足夠的價(jià)值，且客戶不再需要另 外一半范圍，則不必支付這部分費(fèi)用。但合同中可以規(guī)定客戶應(yīng)為項(xiàng)目剩余部分支付一定的取 消費(fèi)用。因?yàn)椴辉傩枰@些服務(wù)，客戶可以限制預(yù)算敞口，而供應(yīng)商也可獲得可觀的收入。 動(dòng)態(tài)范圍方案。對(duì)于具有固定預(yù)算的合同，供應(yīng)商可為客戶提供在項(xiàng)目特定點(diǎn)改變項(xiàng)目范圍 的方案?？蛻艨烧{(diào)整功能以適應(yīng)該能力。這樣客戶便可利用創(chuàng)新機(jī)會(huì)，同時(shí)限制供應(yīng)商的過 度_風(fēng)險(xiǎn)。 團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充。大多數(shù)協(xié)作合同方法是將供應(yīng)商服務(wù)直接嵌入客戶組織中。通過資助團(tuán)隊(duì)而不是特 定范圍，可以保留客戶自行確定需要完成工作這方面策略的權(quán)力。 支持全方位供應(yīng)商。為了分化風(fēng)險(xiǎn)，客戶可能需要采取多供應(yīng)商策略。但是，這樣簽署合同的結(jié) 果是，每家供應(yīng)商只能負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作，這就會(huì)產(chǎn)生許多依賴關(guān)系，阻礙可行服務(wù)或產(chǎn)品的交付。 相反，要強(qiáng)調(diào)提供全面價(jià)值的合約(這與已完成獨(dú)立功能集中的觀點(diǎn)相符)。 6.4 商業(yè)實(shí)踐
在需求產(chǎn)生時(shí)，組織創(chuàng)建新能力的意愿和能力即是組織敏捷性的標(biāo)志。對(duì)于關(guān)注敏捷及其所提供結(jié)果的組織而言，這些不必是顛覆性的變革，破壞性較小。透明和開放協(xié)作至關(guān)重要。
6.5 多團(tuán)隊(duì)協(xié)作和依賴關(guān)系(擴(kuò)展)
多個(gè)項(xiàng)目之間會(huì)產(chǎn)生依賴關(guān)系，即使不是在給定項(xiàng)目集中進(jìn)行管理。因此有必要了解敏捷工作在現(xiàn)有項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理環(huán)境下的工作方式。
6.5.1 框架
大多數(shù)流行敏捷方法(如 Scrum 和極限編程)的指導(dǎo)專注于單個(gè)小型且通常是集中辦公的跨職能 團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。這對(duì)于需要單個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作非常有用，但對(duì)于需要在一個(gè)項(xiàng)目集或項(xiàng)目組合中進(jìn)行多個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)協(xié)作的舉措?yún)s顯得捉襟見肘。
6.5.2 考慮事項(xiàng)
有多種擴(kuò)展工作的方式。團(tuán)隊(duì)可能需要將多個(gè)敏捷項(xiàng)目工作擴(kuò)展到單個(gè)敏捷項(xiàng)目集中?；蛘撸M織可以設(shè)計(jì)出支持整個(gè)項(xiàng)目組合中不同敏捷方法的結(jié)構(gòu)。
6.6 敏捷和項(xiàng)目管理辦公室 (PMO)
設(shè)立PMO的目的是引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值?？梢酝ㄟ^幫助實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)來做到這一點(diǎn)。PMO 有時(shí)還會(huì)提供團(tuán)隊(duì)教育(或安排培訓(xùn))和項(xiàng)目支持。PMO 還會(huì)針對(duì)給定項(xiàng)目或項(xiàng)目集提供相關(guān)商業(yè)價(jià)值 方面的管理建議。
6.6.1 敏捷 PMO 為價(jià)值驅(qū)動(dòng)型
所有項(xiàng)目都應(yīng)在合適的時(shí)間為合適的受眾提供合適的價(jià)值。PMO 的目標(biāo)是幫助促進(jìn)這個(gè)目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。基于敏捷的 PMO 方法以客戶協(xié)作思維為基礎(chǔ)，并存在于所有 PMO 項(xiàng)目集中。在許多情況下，這意味著 PMO 的運(yùn)營方式類似于咨詢企業(yè)，需要根據(jù)給定項(xiàng)目的特定需求來定制其工作。有 些項(xiàng)目可能需要工具和模板，還有些項(xiàng)目可能會(huì)從管理層引導(dǎo)中獲益。PMO 應(yīng)努力按需交付并緊 跟客戶需求，確保了解并適應(yīng)他們的需求。這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方法專注于能為所支持的項(xiàng)目提供_大 價(jià)值的 PMO 活動(dòng)。
6.6.2 敏捷 PMO 為面向創(chuàng)新型
為了在基于價(jià)值的章程下加速發(fā)展，PMO 可能需要強(qiáng)制執(zhí)行某些解決方案或方法，例如，保持所 有人行動(dòng)的一致性以快速獲得成功。但需要確保員工的參與意愿才能提高效率。只邀請(qǐng)感興趣的人 員參與 PMO 服務(wù)即可實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。PMO 實(shí)踐的參與度越高，便更容易提高這些實(shí)踐的“粘合力”。 如果 PMO 為其客戶提供了價(jià)值，則客戶很可能會(huì)要求這種服務(wù)并采用其實(shí)踐。
6.6.3 敏捷 PMO 為多學(xué)科型
為了支持特定項(xiàng)目需求，PMO 還需要熟悉項(xiàng)目管理本身以外的其他一些能力，因?yàn)椴煌捻?xiàng)目要 求不同的能力。例如，一個(gè)項(xiàng)目可能需要組織設(shè)計(jì)來解決人員配備挑戰(zhàn)，而另一個(gè)項(xiàng)目可能需要組 織變革管理技術(shù)來確保相關(guān)方參與或獲得獨(dú)特的業(yè)務(wù)模型以支持客戶目標(biāo)。
制定和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。提供用戶故事、測試案例、累積流圖等模板，提供敏捷工具并培訓(xùn)支持小組了解迭代開發(fā)概念。 通過培訓(xùn)和指導(dǎo)發(fā)展人才。協(xié)調(diào)敏捷培訓(xùn)課程、教練和導(dǎo)師以幫助員工過渡到敏捷思維模式并 升級(jí)其技能。鼓勵(lì)和支持員工參與本地敏捷活動(dòng)。 多項(xiàng)目管理。通過不同項(xiàng)目交流協(xié)調(diào)敏捷團(tuán)隊(duì)?？紤]分享進(jìn)度、問題、回顧性發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)實(shí)驗(yàn) 等內(nèi)容。借助適當(dāng)?shù)目蚣?，幫助管理?xiàng)目層的主要客戶發(fā)布和項(xiàng)目組合層的投資主題。 促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。收集項(xiàng)目進(jìn)度信息并獲取、存儲(chǔ)和記錄回顧性發(fā)現(xiàn)成果。 管理相關(guān)方。提供產(chǎn)品負(fù)責(zé)人培訓(xùn)，指導(dǎo)驗(yàn)收測試以及評(píng)估方法，并提供系統(tǒng)反饋。宣揚(yáng)主題專家 (SME) 對(duì)項(xiàng)目的重要性。 招聘、篩選和評(píng)估項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。制定敏捷實(shí)踐者訪談指南。 執(zhí)行專業(yè)化項(xiàng)目任務(wù)。培訓(xùn)和提供回顧促進(jìn)者，與敏捷項(xiàng)目問題解決者訂立協(xié)議，并提供導(dǎo)師和教練。 6.7 組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)會(huì)嚴(yán)重影響其轉(zhuǎn)向新信息或轉(zhuǎn)變市場需求的能力。下面列出了主要特征:
地理。地理分散的項(xiàng)目組織可能會(huì)在各種項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)阻礙工作進(jìn)展的一些挑戰(zhàn)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和區(qū)域經(jīng)理可能持有不同或相反的目標(biāo)。此外，文化差異、語言障礙和低可視化可能會(huì)降低工作效率。幸運(yùn)得是，采用敏捷方法可以鼓勵(lì)更好的協(xié)作并提高信心。在這些環(huán)境下，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓 勵(lì)團(tuán)隊(duì)和管理層對(duì)話，定制該環(huán)境所需的技術(shù)并管理對(duì)工作需求的期望。 職能結(jié)構(gòu)。有些組織按照高度項(xiàng)目型、矩陣型或高度職能型的方式構(gòu)建。具有高度職能結(jié)構(gòu)的 項(xiàng)目可能會(huì)在組織內(nèi)部協(xié)作方面遇到很大阻力。 項(xiàng)目可交付成果的大小?？s小項(xiàng)目可交付成果將會(huì)激勵(lì)部門之間更頻繁的交流，由此帶來更頻 繁的交互以及組織內(nèi)部更快速的價(jià)值流動(dòng)。 項(xiàng)目人員分配。另一種方法是在各個(gè)部門中抽出一個(gè)人，將其臨時(shí)完全分配到_高優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目。 重采購型組織。有些組織選擇主要通過供應(yīng)商實(shí)施項(xiàng)目。盡管項(xiàng)目目標(biāo)可能非常明確，供應(yīng)商也有責(zé)任監(jiān)管自己的財(cái)務(wù)狀況。但是，供應(yīng)商完成其義務(wù)并退出合約后，相關(guān)項(xiàng)目知識(shí)也 將隨之帶走。這就會(huì)限制持續(xù)靈活性和速度所需的內(nèi)部能力。如果在供應(yīng)商還參與時(shí)采用敏 捷技術(shù)(例如回顧和跟蹤可能改進(jìn)的領(lǐng)域)，則可幫助緩解產(chǎn)品知識(shí)缺失情況。 6.8 組織演變
應(yīng)對(duì)單個(gè)挑戰(zhàn)領(lǐng)域或?qū)嵤┬碌幕旌匣蛎艚莘椒〞r(shí)，建議以累積方式承接工作。常用實(shí)踐是將變更過程視為一個(gè)敏捷項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)自己的價(jià)值觀或其他考慮事項(xiàng)引入自己的變更待辦事項(xiàng)列表 并確定其優(yōu)先級(jí)。每個(gè)變更可以被視為一個(gè)實(shí)驗(yàn)，將進(jìn)行短時(shí)間測試以確定每個(gè)變更的適應(yīng)性以及 進(jìn)一步細(xì)化/考慮需求。
通過使用這些工具來組織和管理變更實(shí)施，將可提供進(jìn)度的可視化并對(duì)正在實(shí)施的方法進(jìn)行建模。以透明和吸引人的方式部署變更，將可以提高成功可能性。
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